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為什么數(shù)字化轉型必須是一把手工程？

來源：清華經(jīng)管學院中國企業(yè)發(fā)展與并購重組研究中心 2022-09-01 16:40:49發(fā)布

導讀

2022/7/18

在眾多的數(shù)字化轉型研究中，無一不提到一個重要觀點：“一把手工程”，也有越來越多的董事長、CEO重視起這項工作。國務院國資委更是在文件中明確提出，“要實行數(shù)字化轉型一把手負責制，企業(yè)主要負責同志應高度重視、親自研究、統(tǒng)籌部署，領導班子中明確專人分管，統(tǒng)籌規(guī)劃、科技、信息化、流程等管控條線，優(yōu)化體制機制、管控模式和組織方式，協(xié)調解決重大問題。”上海市委市政府要求企業(yè)一把手簽訂《創(chuàng)新使命責任書》，把數(shù)字化轉型納入企業(yè)領導人任期考核中?？梢?，數(shù)字化轉型是企業(yè)一把手工程已成為基本共識，并得到高度重視。

那么，為什么數(shù)字化轉型是一把手工程？一把手在數(shù)字化轉型中到底起著什么樣的作用？一把手該如何帶領企業(yè)數(shù)字化轉型走向成功？

一

為什么數(shù)字化轉型必須是一把手工程？

1、成功的數(shù)字化轉型案例，都是一把手工程

埃森哲咨詢公司針對數(shù)字化轉型做了一項研究，對400多家成功實現(xiàn)數(shù)字化轉型的企業(yè)的企業(yè)家進行了跟蹤式訪談，得出關于企業(yè)數(shù)字化轉型的相關結論，其中最為核心的一點就是：數(shù)字化轉型應作為“一把手工程”實施，某個部門或者某個范圍內(nèi)的“小打小鬧”是不會成功的。

科銳國際《中國企業(yè)數(shù)字化轉型的思考與行動》報告發(fā)現(xiàn)，“較為成功的數(shù)字化轉型，約一半都是由CEO直接負責的。一把手的參與程度，很大程度上影響了數(shù)字化轉型能否取得好的成效?！痹跀?shù)字化轉型領先組企業(yè)中，50%由CEO直接推動。而對照組企業(yè)僅有33%由CEO推動。

2、數(shù)字化轉型是系統(tǒng)性、全局性組織變革，必須一把手親自引領

在做信息化的時候，我們也會經(jīng)常聽到“一把手”工程的說法。但在信息化中，一把手是支持作用。而數(shù)字化轉型中，一把手僅僅提供支持是不夠的。數(shù)字化的轉型是一場深刻的、復雜的系統(tǒng)性變革，“三分靠技術、七分靠組織”，需要構建新的愿景、新的文化、新的組織架構、新的人才、新的制度，這些組織方面的變革只有一把手下定決心來推動，才有可能成功。因此，一把手要引領、要以身作則、甚至親力親為，親自領導組織變革，才能克服巨大的組織惰性，讓數(shù)字化真正落地。

只有一把手能夠站在全局的視角，從更高的角度看待企業(yè)發(fā)展，引領組織變革，而任何一個業(yè)務部門負責人或IT部門都很難牽動全局性的變革，無法承擔這一重任。這也是數(shù)字化和信息化的很大的不同之處。正如約翰·科特所言：“如果變革涉及整個公司，CEO就是關鍵；如果只是一個部門需要變革，該部門的負責人就是關鍵?！?/span>

三一集團數(shù)字化轉型成功離不開董事長梁穩(wěn)根的親力親為。三一集團的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略概括為“1＋5”，其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波則認為，數(shù)字化應該是CEO，而不是CIO、CTO要考慮的問題。數(shù)字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。當年華為請IBM做管理咨詢，別人根本推不動，最后是任正非親自推動才獲得成功。

3、數(shù)字化轉型需要大手筆投入，必須要有一把手資源上的支持

數(shù)字化轉型需要投入大量資金，IT系統(tǒng)的升級可能要花費數(shù)千萬甚至億級資金投入，但轉型的周期長、見效慢，成效具有高度不確定性。這時候必須要靠一把手拍板決策，敢于犧牲短期利益，站在公司層面，調動一切資源，大膽的、持續(xù)的為數(shù)字化轉型配置資源，包括資金、人才、設備等，只有一把手有這個決斷力。

居然之家董事長汪林朋曾說“數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，決定轉型的關鍵，在資源分配上必須獲得優(yōu)先權，數(shù)字化部門必須獲得人才和資源的優(yōu)先話語權?！比欢麻L梁穩(wěn)根認為“到現(xiàn)在為止，在數(shù)字化轉型方面，我們還積極進行了上百億的投資。這兩三年屬于蟄伏期，是試錯填坑的過程，但成效還是很明顯的”。三一集團設置了大步快跑，大膽試錯模式，由董事長親自牽頭，為每一個事業(yè)部、子公司設定數(shù)字化預算，不但要求他們要“全部花完”，還對資金是否花到刀刃上有所要求，即所有的投入必須能夠在最長5年內(nèi)收回成本。

4、數(shù)字化轉型觸及到多方利益，需要一把手強力推動

哈佛商學院教授約翰·科特在《領導變革》一書中，給變革下了定義：變革是指企業(yè)進行新技術應用、重大戰(zhàn)略轉移、流程重整、兼并收購、業(yè)務重組、企業(yè)為增強創(chuàng)新能力而進行的嘗試及文化改變等活動。

數(shù)字化轉型的關鍵不在于數(shù)字化，而在于轉型、變革。變革的本質是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的責權利重大改變。任何的轉型、變革都會給員工帶來不適應性，會產(chǎn)生巨大的變革阻力。數(shù)字化轉型也是如此。數(shù)字化轉型是全面而系統(tǒng)的變革，從高層領導者到基層員工都涉及其中：數(shù)字化工具的應用需要改變員工固有的工作習慣；業(yè)務重構讓不同部門之間產(chǎn)生利益沖突；數(shù)據(jù)集成需要各部門貢獻數(shù)據(jù)、打通部門壁壘；高薪聘請數(shù)字化人才可能會威脅到老員工的地位……這些必然會觸動多方的利益。如果沒有企業(yè)一把手的強力推動、決策支持、通過機制創(chuàng)新平衡利益、協(xié)調矛盾，這些復雜的利益關系是難以協(xié)調的，而這往往會導致數(shù)字化轉型的失敗。

二

一把手如何推動數(shù)字化轉型？

既然企業(yè)的數(shù)字化轉型是一把手工程，那么一把手需要什么樣的領導力來推動轉型成功？一把手需要具備哪些特質、能力呢？

管理學大師德魯克認為領導力是“提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準”。領導力是關于領導者如何把價值觀化為行動，把愿景化為現(xiàn)實，把障礙化為創(chuàng)新，把分裂化為團結，把冒險化為收益，從而不斷激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就。

對企業(yè)一把手來說，數(shù)字化領導力是數(shù)字化轉型對領導者提出的新的要求，是帶領組織成功實現(xiàn)數(shù)字化轉型的能力，既包括傳統(tǒng)的、基本的領導力，也新增了一些新的能力要素，包含數(shù)字化轉型特有的領導力。在數(shù)字化轉型中，一把手不僅需要有前瞻性思維、對數(shù)字化足夠重視并主動學習，有決心有耐心有勇氣，更要腳踏實地的去執(zhí)行，引領企業(yè)樹立數(shù)字化愿景，定戰(zhàn)略、調組織、引人才、塑文化。

1、前瞻思維：數(shù)字技術敏銳性、戰(zhàn)略洞察力

在科銳國際的調研報告中，前瞻性被認為是數(shù)字化轉型領軍人物應有的第一大特質。

一把手應當具有前瞻性思維，前瞻性思維具體可以表現(xiàn)為對數(shù)字技術的敏銳性以及感知外界趨勢的戰(zhàn)略洞察力。這是數(shù)字化領導力最為關鍵的一個要素，也是成功實現(xiàn)數(shù)字化轉型的首要條件。一把手的首要職責就是洞察趨勢和先機，然后去發(fā)起變革、引領變革。

數(shù)字技術的敏銳性指的是具有強烈的數(shù)字化意識，具備數(shù)字化應用的感知能力、學習能力、運用能力和創(chuàng)新思維。對數(shù)字化技術在業(yè)務中的應用有好奇心和敏銳嗅覺，具有數(shù)據(jù)經(jīng)營能力和洞察能力。

戰(zhàn)略洞察力指的是能夠快速感知外界的變化，并做出準確的判斷。通過洞察力識別企業(yè)數(shù)字化轉型面臨的機遇、挑戰(zhàn)，判斷出轉型的時機和方向，結合行業(yè)和企業(yè)的特點，找準自身的定位，使得企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境適配，推動數(shù)字化轉型。

2012年云計算剛出現(xiàn)時，不同企業(yè)家對云計算價值有不同的認知。李彥宏認為云計算實際上就是左手握右手，新瓶裝舊酒；馬化騰認為這技術概念，也許一百年后有價值；馬云卻認為很重要，是顛覆性的事情。貝佐斯在亞馬遜云建設上投入大量資源，雖然最初幾年因為不盈利而被投資者詬病，但如今亞馬遜AWS已經(jīng)成為全球市場份額最大的云計算廠商了。馬明哲認為互聯(lián)網(wǎng)時代，得云者得科技者的天下，云就是未來空中的房地產(chǎn)。他鼓勵平安在云轉型中抓住機遇，勇敢前行，平安在云計算上大力投入并積極進行數(shù)字化轉型。如今平安集團已經(jīng)從一家金融公司轉型為一家金融科技公司。這些案例說明，企業(yè)在數(shù)字化轉型過程當中，一把手對技術的敏銳度和戰(zhàn)略洞察力是非常重要的。

2、主動學習：提高數(shù)字化認知，學習數(shù)字化技術

數(shù)字化轉型最根本是人的改變，而這必須從一把手開始。從一把手的認知改變開始，要改變心智模式，主動學習，不斷提升自己格局。一把手首先自己必須是一個快速的學習者，學習新的思維模式和技能，而不是過于依賴已有的成功經(jīng)驗。一把手通過學習改變認知后，才能推動高管乃至整個組織的員工學習、改變認知，促使企業(yè)成為學習型組織。

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